近年来，客户服务的作用已经从仅仅解决客户问题发展成为企业增长战略的关键部分。Gartner预测，到2028年，预计75%的服务组织将为收入增长做出贡献。这一转变给服务和支持领导者带来了独特的挑战，他们必须在传统角色与新的创收责任之间取得平衡。

促使人们更加重视创收的因素包括以下几点：

•座席辅助工具：这些工具指导座席如何以及何时进行销售，简化了流程。

•复杂的自助服务功能：生成式人工智能（GenAI）的进步扩大了自助服务的选择，使人类座席能够专注于增值交互，如追加销售。

•合法性危机：随着GenAI威胁到传统角色，服务领导者面临着证明其部门作为增长动力的价值的压力。

尽管有这些动机，但许多领导者不确定如何在不损害客户体验的情况下有效地追求以收入为中心的目标。客户服务中成功的创收计划有四个基本组成部分：对齐、指标、座席支持和座席带宽（alignment, metrics, agent support, and agent bandwidth）。关注这些组成部分可以确保客户服务组织在发展成为创收实体时履行其核心职责。

alignment：明确客户服务职能在创收中的作用

客户服务座席不是也不应该是销售专业人员。他们的主要工作是帮助客户。提出销售建议永远不应该妨碍这项任务。如果高管将收入置于客户服务的核心职能之上，则可能会出现错位。成功的对齐涉及以下内容：

•与运营目标挂钩的绩效：领导者应专注于实现运营目标，而不是具体的收入目标。例如，跟踪成功的追加销售优惠的同比增长比设定固定的收入目标更有益。

•服务和销售团队之间的协作关系：服务座席应在适当的时候完成交易，并在必要时为销售团队生成潜在客户。为交易规模和复杂性设定阈值可确保服务座席处理适当的交易。

metrics：激励新的座席行为

长期以来，客户服务领导者一直在努力向组织展示服务的价值，因为他们使用运营指标进行沟通，如平均处理时间或客户满意度得分。当他们采取以收入为重点的目标时，他们需要全面重新评估他们的指标，以确保它们与职能部门的新业务目标保持一致。为了证明服务的价值，领导者必须重新评估他们的指标，以与以收入为中心的目标保持一致。分层方法可以帮助解决以下问题：

•战略目标和指标：在层次结构的顶部，放置战略目标，并为每个目标选择一个或两个战略指标。例如，使用转化率来报告追加销售的成功情况。

•运营指标：选择评估流程和人员运作情况的指标，例如提出追加销售建议的互动百分比。

平衡以增长为重点的指标与客户体验指标至关重要，尤其是在过渡时期。过度强调增长可能会破坏长期客户忠诚度。

agent support：提供培训、技术和质量保证

座席需要的不仅仅是脚本化的推销才能有效地产生收入。为了确保座席的销售努力不会损害客户体验，客户服务组织需要培训材料和绩效指标，以坚持先帮助后销售的心态。培训应通过以下方式强调情境意识和产品知识：

•座席在尝试销售之前必须评估客户的背景。他们应该了解产品的优缺点，并沟通如何实现客户目标。

•通过座席辅助工具提供的技术支持可以通过提供实时见解和指导来增强产品知识和情商。

•质量保证，实施一项计划，评估与以客户为中心的交叉销售和追加销售相关的座席能力，而不是仅仅依赖脚本清单。

如果座席只听到问题，他们很难对产品的价值充满热情。改变内部沟通的重点，强调客户从产品和服务中获得的价值。这对于获得座席的支持以进行销售非常重要。

agent bandwidth：重新分配价值侵蚀交互

座席应该专注于高价值的活动，而不是日常问题。寻求快速答案的客户并不适合进行追加销售对话。采用优先考虑复杂交互的渠道策略，确保座席能够专注于创收。

将客户服务转变为创收实体需要一种战略方法，使目标、指标和支持系统保持一致。通过专注于对齐、指标、座席支持和带宽，服务组织可以发展以满足现代业务的需求，同时保持其帮助客户的核心责任。随着自助服务能力的增长，智能渠道将进一步实现个性化销售，增强客户体验和收入潜力。